该PPT首要环绕大型集团管控形式整体革新打开，深入剖析现状问题，提出革新思路与计划，包含管控形式定位、总部功用定位、子公司定位及权责系统区分等方面，旨在提高集团管控效能，完成战略方针。
革新原因：发挥规划效应、协同效应、结构效应三大优势，处理总部定位、管控运转、功用实行等方面问题，应对集团化运作危险。现状确诊显现集团管控存在缺规划、需改进等状况，如部分功用履行有差异、责权界面不明晰等。
革新思路：从战略、运营、操作视角动身，经过全面确诊、深入剖析、系统规划，完成要点打破与久远规划，构建科学管控系统，包含安排架构规划、管控形式、成绩办理系统、责权系统及中心管控流程等。
理论基础与对标研讨：介绍战略、财政、运营等管控形式特色。对标杜邦、新奥、壳牌、华润等企业，其管控革新受开展阶段、战略布局、运营问题等要素驱动，为集团管控供给学习。
结合本身状况定位：根据集团开展的战略、事务布局、职业特色等，归纳考量确认管控倾向。久远战略下，集团管控定位为战略结合运营管控，短期重视运营才能晋级，终极方向是战略管控。
功用从头定位：以工业链一体化战略为牵引，打造“战略型 + 赋能型”总部，发挥战略决策、出资开展、危险防控、专业赋能和同享服务五大功用。
安排架构调整：调整后的总部架构包含多个委员会、中心及部分，清晰各中心中心功用，如风控办理委员会担任危险操控，运营办理部担任石化工业相关运营办理等。
根据战略与事务定位：根据战略地位、开展阶段和总部资源才能，将子公司事务分为战略中心、要点、隶属事务及参股公司等类型，施行不相同管控形式，如对战略中心事务子公司选用运营型管控形式。
根据管控定位整理：清晰母子公司管控形式定位后，整理各管控条线功用，如战略线、出资线、营销线等，确认总部与子公司功用定位及责权界面。
事例剖析：以集团总部与A子公司为例，在战略与规划、出资办理、财政办理、人力资源办理、信息化、安全运作办理、归纳服务支撑等管控条线，根据总部管控方针、子公司办理特色等要素进行功用分配，完成办理优化，终究输出相关文件清晰责权，保证集团管控有用施行。
