某电力设计院隶属于某大型央企，设计院内部专业设置齐全，设施配备先进，软硬件实力兼备。经过多年发展，设计院业务遍布全国，有着丰富的实践案例和设计能力，在国内同行业中处于领先地位。
为了适应新形势下的市场环境的变化，以及响应国家政策要求，从去年开始，该公司开始寻求战略转型，由原先的单一开展电力设计或提供电力咨询业务，开始加强电力工程总承包项目。在转型之前，该单位的订单来源主要依赖于上级集团和系统内提供的订单和客户，凭借领导和上级集团的私人关系拿到单子。这在某种程度上预示着业绩来源主要是直接由上级分配给该公司的，没有过大的压力和竞争。市场人员只需负责简单的招投标和合同管理工作，并不是特别需要过强的能力，只要符合国家规定并按照流程办事即可。然而，随公司转型，该公司要自己外出寻找、争取项目，原有的人员配置已经没办法适应转型所需，因此该单位不得不重新配备营业销售人员，并成立了一个专门的经营销售团队。然而，在转型初期，由于该单位之前并未建立针对营业销售人员的激励机制，导致员工的积极性普遍较低。在此背景下，该单位领导选择了与专业的人力资源咨询公司——华恒智信进行合作，希望专家老师可以帮助优化经营销售团队激励体系，以支持单位转型发展。
在项目开始后，华恒智信的专家项目组深入设计院进行了调研，总结出该单位的经营销售团队在激励方面主要存在如下关键问题。
通过调研了解到，该单位之前对市场人员的激励主要是采用“大锅饭”方式，即固定工资为主。只要公司业绩达标，营业销售人员的工资就能得到保障，无论工作量多少，收入基本相同，无明显差距。但是，转型后对营业销售人员的要求发生了变化。他们不仅要遵循既定流程，还需要主动开拓各地市场，与客户做沟通洽谈。这些任务的完成情况往往与个人努力直接相关，差异很大，因此，原来的激励方式已不足以满足新的工作需求。
通过调研了解到，该单位由于之前不进行过市场化项目，缺乏历史依据，他们只能参考之前做过的系统内订单数量来制定目标。例如去年完成了100个项目，于是今年的目标被设定为110个。但是，这种方法并不能准确地预测市场情况和项目复杂度，并且缺少对外部项目的考量。因此，制定的目标并不具备科学性和客观性。
更为重要的是，不同的项目区域和客户群体面临的难度是不一样的。然而，在该单位中，却采用了同样的目标设定和激励方式，这无疑是不合理的。有些人可能面对的任务格外的简单，轻而易举地完成了目标，获得了丰厚的激励；而有些人则面对的任务十分艰难，但却因为目标设定不合理而难以达成，进而无法享受到激励的待遇。这种不公平的现象不仅影响了员工的积极性和士气，也会对组织整体的绩效产生负面影响。
通过访谈了解到，该单位在转型之后初步设立了一套激励机制，是基于项目金额的完成情况而定。例如，年初设定一个目标，今年各个经营销售团队必须完成100万的项目金额，未达到则扣钱，达到则给予1%的提成。然而，在实施过程中，出现了严重的“搭顺风车”现象。由于营销工作需要团队合作，一些小组成员表现不佳却能跟随表现优秀的成员一起获得高收入。这样一来，整个团队的合作精神和效率可能会受一定的影响，因为有些成员并没有付出足够的努力和贡献，却能轻松的获得与优秀成员相同的高收入。
此外，这种激励方式在真实的操作中很难落地。由于该单位的性质，薪酬总额有限，如果真的采取了按照项目金额来计算提成的方式，那么当团队取得了超过预期的订单时，按照提成比例来支付所有小组成员的奖金可能会超出总额。因此，当员工已经超额达成目标，却没有办法获得提前约定好的提成奖励时，会挫伤大家的积极性。
华恒智信项目组前期与该单位管理层、经营销售团队进行了深入的访谈、调研，并认真分析该单位的问题本质后，为该单位提出了以下的解决方案。
针对该单位之前的激励方式无法拉开人员收入差距的问题，华恒智信提出，根据营销岗位的不同职责和工作要求，设定不同的薪酬标准和激励机制。例如，对于继续从事传统投标工作和合同管理的人员，他们即使工作量再大，也不会获得额外的奖励；另一方面，即使公司没有订单，他们的工资也不会降低。因为他们的付薪原则针对的是执行性工作。而对于主动开辟市场的人员来说，他们的工作成果必然的联系到订单的获取和业绩的提升。因此，他们应该享受到与其工作贡献相匹配的收入水平。但是，如果市场人员没有拿到订单，他们的工资将较低；若能够成功拿回订单，特别是拿回高额的市场化订单，他们的薪酬就会相应提高，体现在高浮动薪酬中。
通过建立这种分层分类的薪酬结构和激励机制，能轻松实现对经营销售团队不同职责的员工做差异化激励。这将激发员工的积极性和工作动力，使他们更加主动地为单位创造价值。同时，也能促进员工之间的良性竞争，推动整个团队的共同进步。
根据项目性质进行分类。项目可大致分为上级指派的和营业销售人员自己争取到的。对于上级直接分配这类项目，主要以项目达成为主要的目标，即当项目顺利完成并达到预期效果时，小组成员能够得到全额薪酬，但是额外的激励可能较少或者没有。而对于营业销售人员自己争取到的项目，则需要更多地依靠自身能力和努力来推进项目的实施，因此激励比例能相对较高。
在营销人员自己争取到的项目中，还能够准确的通过系统内和系统外进行再分类。系统内的项目是指在组织内部关系网络的帮助下获得的项目，小组成员能够最终靠内部关系与电网内的领导打交道，从而推动项目的进行。对于这类项目，激励的提成额度较小，着重关注完成的数量和目标达成率，例如，完成阶段性目标后给予小组成员一定的奖励，以激励他们保持积极的工作态度；而系统外的项目则完全依赖营业销售人员自身能力，对于这类项目，能采用高额激励为主要手段，以激励小组成员发挥出更大的工作潜力和创造力。
通过对项目进行分层分类后建立不同的激励方式，能够准确的通过不同项目的性质和来源，合理制定激励比例，以激发小组成员的积极性和工作动力。通过设定明确的目标和奖励机制，营业销售人员将更加有动力地推动项目实施，并在达成目标时获得相应的回报。不仅仅可以提升团队的整体绩效，也能增强团队的凝聚力和合作意识，逐步推动组织的发展和壮大。
针对之前的激励方式难以落地的问题，华恒智信在考虑薪酬总额一定的基础上，建议建立分阶梯式的激励比例关系。这在某种程度上预示着根据超出目标的百分比来确定相应的奖励金额。例如，如果员工超出目标的范围在10%内，那么奖励金额可以统一设定为一万块钱；如果超出范围在20%至30%之间，奖励金额可以设定为一万五。这样既能激励员工努力超越目标，又避免了因超出过多而给公司带来过大的经济压力。
同时，历史目标完成情况也可作为一个挂钩系数。如果某个员工在去年成功完成了目标，那么今年的提成系数能保持不变，以激励他们继续保持高水平的业绩；如果去年的目标没有完成，那么今年的提成系数就会下降。这种挂钩方式能促使员工更加重视年度目标的完成情况，进而促进整体业绩的提升。
通过建立台阶式的激励比例关系，并将历史目标完成情况作为挂钩系数，可以有效推动员工完成目标并提升整体绩效。这种激励方式不仅仅可以给予员工公平的奖励，也可以激发他们的积极性和团队合作精神，并实现对优秀人员的保留作用。
通过合理的对员工做激励，能有效地提升员工的工作积极性和创造性，对企业的发展有很大的作用。在本次项目中，由于该单位转型之后没有构建合理的激励体系，导致体系难以落地，并且打击了员工的积极性，在解决思路上，华恒智信提出分层分类的思想，对不同职责的员工建立分层分类的薪酬结构；根据项目难度不同，建立不同的激励机制；同时建立台阶式的激励比例关系，并与历史目标完成情况做挂钩，实现薪酬的合理变动，从而调度员工工作积极性。
北京华恒智信结合多年企业薪酬体系建设与改革的项目经验，提出了建立“三薪导向”的薪酬体系，针对不同序列进行薪酬晋级、薪酬晋档的调薪机制以及建立与绩效考核挂钩的薪酬机制等工具方法，解决了多家公司在薪酬体系建设方面的难题，多次获得客户的高度认可。返回搜狐，查看更加多
